几乎所有大中型组织在传统的量化绩效管理体系实施过程中，由于绩效管理体系实施的方法步骤不当，加上汇聚众多的被考核岗位因量化的绩效指标达成状况在统计、审核过程没有有效的工具予以解决，导致产生以下七个方面的推行障碍：

　　一、花费大量的统计/审核成本。

　　传统的量化绩效管理结果是否存在因统计过程大量的数据录入统计得分，分配考核等级与计算工资过程耗费了大量的统计/审核成本，产生抵触绩效体系实施部门负责人对安排大量的统计人员作绩效指标达成状况统计时，故意工作安排与调度的统计不协作现象，导致考核结果长时间不能输出。

　　二、随意性的人为错误导致量化绩效考核指标数据统计和运算不准确。

　　传统的量化绩效管理考核指标计算得分过程存在计算公得分和数据转换问题时，由于其复杂的深度不利于财务审计，统计人员在理解该漏洞后，会存在很大的随意性的人为不良，导致考核结果不准确，使公司激励与晋升不能准确给予相对贡献的员工，如果将随意性的人为错误统计结果关联到被考核阶层的绩效工资报酬收入中和岗位晋升中，将导致量化绩效管理体系不能正确体现公平性/客观性。

　　三、无法避免的统计错误导致量化绩效考核指标数据统计和运算不准确，使被考核阶层产生的抵触。

　　传统的量化绩效考核结果是否存在因统计过程大量的数据录入统计得分，分配考核等级与计算工资的过程计算公式错误或数据转换衔接问题导致考核结果不准确，且数据统计和运算错误时不方便于追溯，如果不准确的统计结果关联到被考核阶层的绩效工资报酬收入中和岗位晋升中，将引发被考核阶层产生抵触绩效管理的行动。

　　四、绩效考核数据的不准确，导致考核结果不能与工资（以及晋升）挂钩导致绩效考核失去动力。

　　由于以上二、三项导致量化绩效考核指标数据统计和运算不准确状况，导致公司不能决策将考核结果与绩效工资关联挂钩和运用到岗位晋升中，导致绩效考核失去动力。

在绩效管理领域，绩效管理突破了人力资源管理范畴

    我们发现，绩效管理在中国企业的实践中大致经历三个阶段，第一个阶段，受认证的压力，企业做ISO9000体系需要对流程表现进行监督，绩效管理职能由质量管理部主管。我们没有发现任何一家公司做ISO9000体系认证时，会先行对战略梳理，规划公司流程体系。各部门为了完成项目要求快速通过 认证，指定专人写流程，写规范，至于流程对战略的支持、流程与流程的沟通协作、执行人的流程运作经验，基本 没有在流程中体现。这一阶段的流程，从部门角度出发由专人编写，用作者服务过的一家客户的话讲，是"切片流程"，所以，在图中加引号表示。基于"切片流程"制订的KPI，强调他人理解本部门的流程、目标和标准，忽视战略和客户的需求，容易使得部门间矛盾丛生、资源内耗。